LA BALANCED SCORECARD. TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE IL CASO MINI

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1 LA BALANCED SCORECARD. TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE IL CASO MINI The Italian Job (2003) Cristiana Cattaneo 1

2 LA BALANCED SCORECARD. TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE IL CASO MINI Il settore automobilistico ha vissuto, negli anni recenti, profonde trasformazioni, sia per l ingresso di nuovi competitors (es. giapponesi e oriente) già presenti sui mercati nordamericani ma non pienamente diffusi su quelli europei, sia per alcune ricomposizioni che hanno portato al formarsi di grandi global player presenti su tutti i mercati con marchi diversi (es gruppo Ford con Jaguar, Volvo, Land Rover, oppure General motors con Cadillac, Oldsmobile, Hummer, Opel e Saab). Si è altresì accentuata la segmentazione del mercato cosicché al proliferare dei marchi si è affiancata una sorta di individuazione del cliente-tipo delle varie case automobilistiche, sui cui costruire l immagine stessa dell azienda. Nel contempo, alcuni marchi storici hanno cercato di avvicinarsi a nuovi target di clientela, lanciando autovetture innovative rispetto alle proprie linee (es. Smart, Mini, Cayenne etc.). Focalizzando l attenzione su alcuni marchi è possibile cercare di interpretare le logiche di comportamento, delineando alcune possibili strategie rivolte a specifici target di clientela. Tali scelte possono essere poi interpretate, anche se in modo semplificato alla luce del metodo della Balanced scorecard, elaborata da Kaplan e Norton. La BSC descrive un ragionamento che viene svolto a livello imprenditoriale nell individuare una strategia e tradurla in azioni la cui misurazione descrive la performance dell azienda e in definitiva il suo successo o insuccesso. Partendo da uno schema generale semplificato è possibile individuare alcuni passaggi operativi per le definizione degli obiettivi e delle misure di performance nella BSC (v. Figura 1). Si riportano inoltre alcuni esempi di misure della performance per la balanced scorecard (v. Figura 2) La definizione della vision e della strategia, nel caso in esame, viene circoscritta alla realizzazione di quei fattori che caratterizzano l azienda agli occhi del suo potenziale cliente. Si tratta di un approccio parziale, che deve poi essere opportunamente integrato con la vision complessiva dell azienda. A titolo esemplificativo si propone il caso della Mini. La Mini è un modello storico già famoso negli anni 60, conosciuto soprattutto nella versione sportiva ad opera di Cooper. Di recente il Gruppo BMW ha acquisito il marchio, proponendo, a partire dal 2000, una nuova Mini che riprende il modello passato con innovazioni tecniche e di finiture. 2

3 L azienda si rivolge ad una clientela tendenzialmente giovane (18-30 anni), attenta alla moda e alla ricerca di un esclusività di prodotto, sensibile alle finiture personalizzate e di conseguenza disposta ad accettare un prezzo piuttosto elevato. Pertanto, la mission aziendale può sostanziarsi nello sviluppare e presidiare un segmento in quel momento maturo rilanciandolo con un prodotto unico, carico di memoria storica ma del tutto nuovo, in grado di attrarre un cliente giovane, con disponibilità economiche. Nella vision aziendale perciò è centrale il rafforzamento del marchio e la costruzione di un immagine di unicità del prodotto, con l intento ultimo di realizzare maggiori margini di guadagno. Si proceda quindi ad ipotizzare una strategia a partire dai fattori critici di successo che caratterizzano l azienda e si formuli una sintetica mappa strategica con le quattro prospettive della balanced scorecard che possa dare attuazione e monitorare la performance dell azienda. Si proceda poi ad individuare almeno alcuni indicatori rilevanti. 3

4 Misure della performance Finanziarie La nostra performance finanziaria è migliorata? Quali sono i nostri Quali obiettivi sono i nostri finanziari? obiettivi finanziari Clienti I clienti riconoscono che stiamo offrendo un maggior valore? Quali clienti vogliamo servire e come li conquisteremo e fidelizzeremo? Vision e strategia Processi aziendali interni Abbiamo migliorato i processi aziendali fondamentali in modo da poter offrire maggior valore ai clienti? Quali processi interni sono fondamentali per offrire valori ai clienti? Apprendimento e crescita Stiamo mantenendo la nostra capacità di cambiare e migliorare? Figura 1- Dalla strategia alle misure di performance: la balanced scorecard (fonte: Garrison Ray H.- Noreen Eric W, Programmazione e controllo. Managerial accounting per le decisioni aziendali, Mc Graw-Hill, 2003). 4

5 Prospettiva finanziaria Cambiamento auspicato Redditività aziendale (ROI, ROE) + Margine di contribuzione per prodotto + Incidenza costi fissi sul costo di prodotto - Costo variabile unitario - Prospettiva del cliente Cambiamento auspicato Soddisfazione dei clienti misurata dai risultati dei sondaggi + Numero reclami dei clienti - Quota di mercato + Prodotti resi in percentuale delle vendite - Percentuale di clienti fidelizzati dall ultimo periodo + Numero nuovi clienti + Prospettiva dei processi aziendali interni Cambiamento auspicato Percentuale delle vendite di nuovi prodotti + Tempo per introdurre i nuovi prodotti sul mercato - Percentuali di risposta alle chiamate dei clienti entro 20 + secondi Consegna puntuali in percentuali di tutte le consegne + Magazzino semilavorati in percentuale delle vendite - Varianze sfavorevoli dei costi standard - Unità prive di difetti in percentuale delle unità completate + Tempo del ciclo di consegna - Tempo di throughput - Costi della qualità - Tempo di setup - Tempo tra la chiamata del cliente e la riparazione del prodotto - Percentuale di reclami dei clienti risolti al primo contatto + Tempo per risolvere un reclamo del cliente - Prospettiva di apprendimento e crescita Cambiamento auspicato Suggerimenti per dipendente + Valore aggiunto per dipendente + Turnover dei dipendenti - Ore di formazione interna per dipendente + Figura 2- Esempi di misure della performance per le balanced scorecard 5