UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE

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Ricardo Venturi
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1 UN ESEMPIO DI VALUTAZIONE Processo di Performance Review (PR) Luisa Macciocca 1

2 Che cos è una PR? La PR è un sistema formale di gestione della performance La gestione della performance è: un processo a due direzioni uno strumento di revisione e pianificazione una opportunita per lo sviluppo 2

3 Il valore della PR La PR consente di: pianificare e gestire il lavoro in maniera più efficace imparare dalle esperienze meno efficaci trarre profitto dai successi partecipare in modo attivo allo sviluppo personale e alla crescita dell azienda concordare e capire ciò che l azienda si aspetta dal personale far assumere al personale la responsabilità della performance lavorativa 3

attivo allo sviluppo personale e alla crescita dell azienda concordare e capire ciò che l

4 Processo della PR Definizione degli obiettivi all inizio del periodo Revisione durante il periodo Completamento di un autovalutazione Organizzazione/partecipazione alla discussione della PR Ottenimento dell approvazione finale Revisione delle esigenze formative da parte delle risorse umane Definizione di nuovi obiettivi all inizio del periodo 4

discussione della PR Ottenimento dell approvazione finale Revisione delle esigenze

5 Il modulo della PR Sezione 1: Obiettivi/Responsabilita 60% Sezione 2: Capacità e Comportamenti 40% Sezione 3: Commenti riassuntivi sulla performance Sezione 4: Sviluppo personale Sezione 5: Valutazione complessiva Sezione 6: Commenti del valutato Sezione 7: Approvazioni nota: la ripartizione percentuale dipende dalla cultura e dal momento aziendale 5

personale Sezione 5: Valutazione complessiva Sezione 6: Commenti del valutato Sezione

6 Sezione 1 Goals & Objectivies 6

7 Obiettivi allineati alla strategia Gli obiettivi sostengono la direzione strategica dell organizzazione Gli obiettivi si trasmettono a cascata dalla missione più elevata dell organizzazione a ogni unità organizzativa e da questa a... ogni reparto e da questo a... ogni dipendente 7

a cascata dalla missione più elevata dell organizzazione a ogni unità

8 Dichiarazione della Mission (lo scopo aziendale, nell esempio) Sviluppare un livello esclusivo di comprensione delle esigenze dei nostri clienti e attuare strategie operative in grado di offrire il massimo ai nostri clienti e interlocutori. 8

delle esigenze dei nostri clienti e attuare strategie

9 Dichiarazione della Mission: parte II (come procederemo) Diventeremo il partner preferito per il continuo miglioramento del settore. grazie al valore delle nostre tecnologie innovative, alla nostra leadership nel settore, alle capacità di creare partnership e relazioni, alla struttura organizzativa, alle capacità di ricerca e di produzione. 9

grazie al valore delle nostre tecnologie innovative, alla nostra leadership nel

10 Dichiarazione della Vision (chi siamo, nell esempio) Siamo un azienda innovativa operante a livello globale nel settore., fortemente improntata alla tecnologia, specializzata in prodotti. e altre specialità., in grado di offrire valore ai clienti, rispondere alle esigenze non ancora soddisfatte e migliorare la qualità della vita dei clienti. 10

, fortemente improntata alla tecnologia, specializzata in prodotti. e altre specialità.

11 Come definiamo obiettivi chiari LA FORMULA SMART Specifici (SPECIFIC) Misurabili (MEASUREABLE) Raggiungibili (ACHIEVEABLE) Orientati ai risultati (RESULT ORIENTED) Con scadenze stabilite (TIME BOUNDED) 11

Raggiungibili (ACHIEVEABLE) Orientati ai risultati

12 Esempi di obiettivi per mansioni amministrative Valutare un cambiamento nel processo relativo agli ordini e proporre uno snellimento entro il 30 maggio Organizzare una biblioteca tecnica e ordinare gli aggiornamenti delle opere entro la fine del terzo trimestre Ridurre del 50% i costi di spedizione sugli ordini della cancelleria sviluppando e divulgando un programma al riguardo entro febbraio 12

gli aggiornamenti delle opere entro la fine del terzo trimestre Ridurre del 50% i costi di

13 Completamento della sezione 1 Sviluppo degli obiettivi Non più di 10 obiettivi Si deve essere direttamente responsabili per il raggiungimento degli obiettivi. Percentuali di importanza Focalizzarsi sulle aree maggiormente rappresentative ed assegnarne il peso. La percentuale totale deve essere pari al 100% 13

14 Sezione 2 Capacità e comportamenti 14

15 Capacità e Comportamenti Questa sezione considera le capacita e i comportamenti che l azienda intende rafforzare e migliorare 15

16 Le capacità e i comportamenti Capacità di stabilire rapporti interpersonali/di gruppo Capacità di comunicare Capacità decisionali Qualità/Produttività/Gestione dei cambiamenti/miglioramento dei processi Soddisfazione dei clienti Gestione del personale/ Sviluppo delle competenze dei collaboratori Leadership 16

Qualità/Produttività/Gestione dei cambiamenti/miglioramento dei processi

17 Sezione 3 Commenti riassuntivi sulla performance 17

18 Sezione dei commenti Riportare solo un breve riepilogo della performance generale evitando commenti su ogni capacità/obiettivi specifici Considerare i risultati e i successi - non la personalità Essere specifici - che cosa è stato fatto bene e che cosa non è stato fatto bene Considerare i comportamenti relativi al lavoro Riferire il feedback all intero periodo di revisione Fornire esempi laddove possibile. 18

specifici - che cosa è stato fatto bene e che cosa non è stato fatto bene Considerare i comportamenti

19 Sezione 4 Sviluppo personale 19

20 Punti di forza/miglioramenti Considerare i comportamenti relativi al lavoro Descrivere capacità chiave, aree di competenza/ punti di forza/esigenze di sviluppo Essere specifici, usare termini relativi al comportamento: che cosa il dipendente fa o non fa, che cosa può o non può fare che influisca sulla performance generale. Essere obiettivi Il feedback deve essere equo: identificare sia i punti di forza che le aree da migliorare 20

comportamento: che cosa il dipendente fa o non fa, che cosa può o non può fare che influisca sulla

21 Punti di forza - Esempi VAGO Il dipendente ha capacità di comunicazione SPECIFICO Il dipendente ha capacità di comunicazione scritta e verbale superiori alla media, dimostrate nella preparazione di rapporti concisi e completi e presentazioni interessanti ed efficaci 21

22 Miglioramenti necessari - Esempi VAGO Il dipendente ha scarse capacità di comunicazione verbale SPECIFICO Il dipendente deve sviluppare l organizzazione e la conduzione di presentazioni, in particolare per quanto riguarda l uso dei supporti audiovisivi e la gestione delle domande da parte degli ascoltatori 22

23 Piano di sviluppo personale Il valutatore ed il valutato sviluppano il piano insieme Prevedono un programma formativo atto a migliorare la performance o a prepararsi per opportunità future Il programma formativo può prevedere incarichi impegnativi, sessioni formative, progetti e letture Rivedono/aggiornano periodicamente. 23

24 Sezione 5 Valutazione 24

25 Valutazione degli obiettivi e totale degli obiettivi Si moltiplica il peso per la valutazione Si sommano i punteggi Si moltiplica il totale per il 60% 25

26 Valutazione delle capacità e dei comportamenti 1 - Mai 2 - Raramente 3 - Regolarmente - nella misura richiesta dalla mansione 4 - Più di quanto richiesto - supera spesso le aspettative 5 - Supera sempre e ampiamente le aspettative 26

27 Valutazione delle capacità e dei comportamenti (cont.) Si sommano le valutazioni delle singole voci Si divide la somma per il numero delle voci valutate per ottenere una media Si moltiplica la media x il 40% 27

28 Valutazione complessiva /Punteggio totale Dalla somma dei due punteggi si ottiene il punteggio totale: 5 = Supera notevolmente le aspettative = 4,6-5 4 = Supera le aspettative = 3,6-4,5 3 = Soddisfa pienamente le aspettative = 2,6-3,5 2 = Soddisfa le aspettative in misura minima = 1,6-2,5 1 = Non soddisfa le aspettative = 1-1,5 28

29 Incontro per discutere la performance PRIMA DELL INCONTRO Raccogliere commenti da parte di altri clienti - interni ed esterni. Scegliere un orario conveniente e fissarlo Scegliere un posto appropriato Assicurarsi che l autovalutazione sia stata consegnata prima dell incontro Accertarsi che non vi siano interruzioni di lavoro Concedersi il tempo necessario 29

30 Incontro per discutere la performance DURANTE L INCONTRO Non monopolizzare il tempo Ascoltare attivamente Rimanere obiettivi e aperti Fornire esempi specifici 30

31 Incontro per discutere la performance (cont.) DURANTE L INCONTRO Considerare entrambe le valutazioni Offrire un feedback equo Non evitare di parlare di problematiche di lavoro negative, condividere le idee e convenire su interventi di miglioramento Costruire sui punti di forza nello sviluppo di soluzioni ai problemi di performance Condividere il punteggio totale 31

32 Sezione 6 Commenti del valutato 32

33 Commenti del valutato Il valutato annota i propri commenti dopo la sessione di revisione Il valutato firma il modulo 33

34 Sezione 7 Approvazioni 34

35 Approvazioni Il modulo viene firmato dal supervisore, dal manager del livello successivo, dall eventuale supervisore del doppio reporting e dal Responsabile del Personale 35

36 Continuazione del processo DOPO L INCONTRO Fissare una data per discutere gli obiettivi dell anno successivo Prendere nota dei piani di azione e delle attività Non permettere agli impegni di lavoro quotidiani di far slittare le attività di sviluppo e formazione Offrire un feedback continuo sulla performance ed intervenire, se necessario Considerare il modulo della PR un documento dinamico - le situazioni cambiano! 36

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