Progetto BPR: Business Process Reengineering

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1 Progetto BPR: Business Process Reengineering Riflessioni frutto di esperienze concrete PER LA CORRETTA INTERPRETAZIONE DELLE PAGINE SEGUENTI SI DEVE TENERE CONTO DI QUANTO ILLUSTRATO ORALMENTE

2 Obiettivo del documento L obiettivo del presente documento è quello di: inquadrare lo scenario ed il contesto in cui si colloca un progetto di Business Process Reengineering definire un obiettivo del possibile intervento individuare l approccio / supporto che potrebbe fornire la società di consulenza a livello metodologico stabilire un percorso di lavoro e gli output attesi presentare gli skill di A&G Le informazioni e gli elementi qui presentati sono preliminari e non hanno quindi alcuna pretesa di completezza - pag. 2

3 Business Process Reengineering at a glance Il Business Process Reengineering (BPR) consente di: rivedere i processi attraverso: il ripensamento delle logiche organizzative ed operative di Sede la rimozione delle modalità di lavoro burocratizzate / inefficienti il ridisegno dei flussi di lavoro sulla base degli strumenti a disposizione e delle necessità della Banca ridisegnare le modalità di lavoro [uso dei team / virtual team, tecnologie, ruolo del management, ecc.] determinare i dimensionamenti ottimali delle strutture post ridisegno - pag. 3

4 Business Process Reengineering at a glance Inoltre l attivazione di un progetto di BPR permette di raggiungere i seguenti obiettivi: recuperare efficienza, ossia migliorare il rapporto tra risorse necessarie e risultati ottenuti incrementare l efficacia, quindi aumentare la capacità di raggiungere i risultati attesi migliorare il presidio dei rischi migliorare il controllo sui prodotti/servizi finali produrre modelli di analisi facilmente riutilizzabili anche in futuro ottimizzare lo sfruttamento dei sistemi informativi trasmettere alle risorse interne dell organizzazione una metodologia e una visione interfunzionale adottare un dimensionamento organizzativo ottimale (dal punto di vista quantitativo, ma soprattutto qualitativo) - pag. 4

5 Percorso di lavoro ed output attesi Percorso di lavoro: at a glance FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 Mappatura dei processi AS IS Gap Analysis Definizione interventi di miglioramento Implementazione modello TO BE Analisi documentazione normativa esistente Individuazione criticità e carenze funzionali Definizione attività da intraprendere Project Management Sviluppo Context Diagram Rilevazione attività/processi Disegno del Context Diagram TO BE Sviluppo Modello TO BE definitivo Quantificazione dimensionamento TO BE Sviluppo strumenti IT Formazione Sviluppo Modello AS IS Sviluppo Modello TO BE preliminare Action plan dell implementazione Sviluppo controlli interni Attività out of scope, attivabile successivamente al completamento della definizione del modello TO BE - pag. 5

6 Percorso di lavoro: at a glance MAPPATURA DEI PROCESSI AS IS Analisi della documentazione (manuali delle procedure, modulistica, contratti, tabulati, ecc.), della normativa interna di carattere organizzativo e di vigilanza Censimento degli ambiti aziendali da approfondire (aree di operatività / processi / macro attività) OUTPUT ATTESO Macro comprensione dei razionali del modello attuale Incontro con le figure direttive/chiave della struttura responsabile del processo in oggetto Analisi e definizione delle relazioni del processo con altri processi/attività Formalizzazione grafica di tali relazioni nel context diagram Interviste ai singoli titolari delle attività che compongono il processo, facendo emergere: - attività elementari che compongono il processo - input/output di ogni attività - aspetti critici per le performance del processo - best-practices - carichi di lavoro, ovvero tempo assorbito dalle singole attività Rappresentazione grafica di tutte le attività che compongono il processo in oggetto, evidenziandone: la sequenza temporale; le procedure; il sistema informativo, gli archivi ed i documenti di supporto; i soggetti titolari; i flussi in entrata ed in uscita Rappresentazione tabella ACL (analisi carichi di lavoro) che quantifica il tempo assorbito dalle singole attività ed i principali costi ad esse associati Interviste strutturate alle figure chiave Formalizzazione del Modello AS IS - pag. 6

7 Percorso di lavoro: at a glance GAP ANALYSIS Individuazione dei gap, ovvero delle differenze tra lo stato attuale e quello futuro dei processi organizzativi Classificazione dei gap sulla base della loro criticità Individuazione di strategie di soluzione di tali gap OUTPUT ATTESO Schema di sintesi delle criticità e delle carenze del modello AS IS Incontri con Utenti qualificati per l analisi delle possibili logiche di intervento su: - processi (secondo logiche di re-engineering) - procedure (ridisegno flusso di lavoro, implementazioni del sistema informativo, linee di sviluppo della normativa interna) - organizzazione (secondo logiche operazionali, di integrazione, decentramento, ecc.) - risorse (valutazioni sul dimensionamento e sulle competenze) Ridisegno del context diagram TO BE Definizione di una prima ipotesi di Modello TO BE: - interventi su input/output carenti - eliminazione attività - cambiamento delle regole/procedure - ottimizzazione dell utilizzo delle tecnologie/implementazione del sistema informativo Attribuzione delle responsabilità di processo Formalizzazione prima ipotesi del modello TO BE - pag. 7

8 Percorso di lavoro: at a glance DEFINIZIONE INTERVENTI DI MIGLIORAMENTO Definizione interventi di miglioramento Reengineering dei processi Eventuale definizione dei macro requisiti qualora siano stati definiti degli interventi sul sistema informativo OUTPUT ATTESO Re-engineering dei processi Formalizzazione macro requisiti Condivisione con i responsabili dei vari processi degli interventi da realizzare Formalizzazione del Modello TO BE definitivo Dimensionamento degli organici in funzione del nuovo modello organizzativo e del ridisegno dei processi aziendali Individuazione delle risorse/ruoli cui assegnare le attività del nuovo Modello, con attribuzione dei carichi di lavoro Valutazione delle risorse per coprire correttamente la posizione Dimensionamento della struttura organizzativa Definizione di un action plan delle attività da realizzare per l adeguamento della struttura organizzativa: - responsabili dell implementazione - tempi di realizzazione - attività Action plan della fase di implementazione - pag. 8

9 Skill del Gruppo A&G Specializzazione nel settore bancario e quindi capacità di comprendere e confrontare le specifiche situazioni con altre realtà del settore e proporre le best practices applicate Livello servizio volumi prezzi Competenze in ambito di processi organizzativi ed informatici ed in particolare di processi organizzativi del settore bancario e di sistemi informativi bancari ((Gruppo Unicredito USI, CEDACRI, Gruppo CABEL, CES, ecc.) e quindi. capacità di individuare i generatori di criticità e le soluzioni migliori a supporto dell operatività Esperienza specifica in progetti di BPR in realtà anche non bancarie e quindi capacità di individuare e valutare i driver che generano debolezze e le soluzioni per trasformarle in fattori di vantaggio - pag. 9

10 Skill del Gruppo A&G Inoltre A&G può dare un valido contributo per le seguenti ragioni: ha maturato esperienze dirette, portate a termine con successo ha conoscenza approfondita del settore bancario e parabancario per numerosi progetti di consulenza (organizzativi, finanza, crediti, controllo di gestione, gestione/sviluppo/pianificazione ICT, etc.); presenta competenze informatiche con tecnologie d avanguardia (per mezzo della collegata e.magine) generalizzate e particolari sul settore bancario e parabancario vanta specializzazione dei consulenti nelle practice di settore e per la conduzione di progetti complessi verso il risultato, rispettando i box di tempo e costo preventivati - pag. 10

11 Locations LEGAL AND OPERATIONAL LOCATIONS TORINO C.so Stati Uniti, 57 Tel STAFF LOCATION MILANO ROMA MOSCOW LOS ANGELES - pag. 11