Il controllo dei centri di responsabilità

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1 Il controllo dei centri di responsabilità 1 I centri di responsabilità Definizione: Una particolare sub-unità organizzativa il cui soggetto titolare è responsabile dei risultati, in termini dei efficacia e di efficienza, da essa conseguiti Fattori che ne rendono opportuna l individuazione: 1. Complessità aziendale (dimensione, mercati presidiati, accesa concorrenza, ecc.) 2. Delega del potere decisionale (strutture organizzative formali) 2 1

2 Modello tradizionale di assegnazione delle responsabilità economiche ai centri Obiettivi aziendali (Redditività) Sub-obiettivi dei centri di responsabilità e indicatori economici Responsabilizzazione in base al principio di controllabilità Quando l impresa persegue obiettivi quantitativi di natura economica, si provvede alla loro suddivisione in sub-obiettivi per assegnarli ai titolari delle varie unità organizzative 3 L assegnazione degli obiettivi economici ai centri di responsabilità deve tener conto degli obiettivi generali dell organizzazione e delle esigenze dei manager della dimensione organizzativa della struttura del controllo Principio della controllabilità È il principio base di individuazione dei centri di responsabilità, secondo cui un capo-centro è responsabile dei risultati economici che è in grado di influenzare direttamente e significativamente Relazione con la struttura organizzativa aziendale La suddivisione in centri di responsabilità esprime, il più delle volte, la struttura organizzativa dell azienda, spesso fortemente verticalizzata. Si hanno, pertanto, centri di responsabilità di dimensioni via via minori, dove i soggetti sovra-ordinati sono responsabili anche dei risultati dei centri sub-ordinati 4 2

3 Albero del ROE e del ROI Reddito operativo Capitale investito ROI RO V X Incidenza costi variabili sui ricavi Incidenza costi fissi sui ricavi X Vendite Capitale investito Rotazione capitale fisso ROE INDICE DI INDEBITAMENTO X Capitale investito Capitale netto Rotazione capitale circolante INDICE INCIDENZA GESTIONE EXTRA-OPERATIVA Rotazione: Crediti commerciali Magazzino Debiti commerciali Reddito netto Reddito operativo 5 Centri di responsabilità Unità organizzative caratterizzate Centri di costo Centri di ricavo Centri di profitto dalla tipologia di attività dai risultati perseguiti dai risultati ottenuti Centri di costo standard Centri di costo discrezionali (o di spesa) Centri di profitto autonomi Centri di profitto semi-autonomi Centri di investimento Centri di profitto fittizi 6 3

4 Un esempio di assegnazione delle responsabilità economiche VERTICE Obiettivo costi: 1200 Reddito operativo Obiettivo utile: 1200 Obiettivo ricavi: 2800 Obiettivo costi: 400 Centri di costo PRODUZIONE COMMERCIALE Centri di ricavo REPARTO 1 REPARTO 2 REPARTO VENDITA NORD VENDITA SUD Obiettivi costi Obiettivi ricavi Obiettivi costi com. 7 Centri di costo centri di costo standard centri di costo discrezionali (o di spesa) Caratterizzati in prevalenza da costi parametrici o standardizzabili (es. materie prime, MOD) Prevalgono nell area della produzione Contraddistinti dalla massiccia presenza di costi non parametrici, cioè da costi discrezionali e da costi vincolati (es. stipendi personale amministrativo) Prevalgono nelle funzioni di gestione del personale, amministrazione, ricerca & sviluppo, ecc. 8 4

5 Centri di costo: un importante precisazione non sempre vale la relazione Centro di costo = Centro di responsabilità i centri di costo rappresentano degli espedienti contabili volti ad ottenere dati di costo più accurati e meno arbitrari i centri di responsabilità sono strumenti la cui funzione è volta ad assicurare il controllo e la personalizzazione dei costi 9 Centri di ricavo Sono centri di responsabilità il cui titolare deve ottimizzare i ricavi e ridurre i costi che è in grado di influenzare direttamente Sono caratterizzati dalla presenza di ricavi e costi di natura parametrica, vincolata e discrezionale i risultati sono misurabili in termini quantitativo-monetari e fisici e sono individuati in funzione della quantità dei beni e servizi venduti Prevalgono nell area commerciale 10 5

6 CENTRI DI PROFITTO Sono centri di responsabilità il cui titolare deve mirare ad ottimizzare il risultato economico di un oggetto o di una particolare «combinazione produttiva»: business, famiglia di prodotti, cliente, ecc. 11 I centri di profitto CENTRI DI PROFITTO AUTONOMI Unità organizzative con elevata autonomia decisionale. Sono tipiche di un assetto organizzativo fortemente decentrato. Dispongono di leve decisionali capaci di influenzare direttamente Volume di produzione e vendita Mix produttivo Prezzo di vendita Prezzo di acquisto delle risorse Efficienza nell impiego delle risorse CENTRI DI PROFITTO SEMI-AUTONOMI Sono tipici di un assetto organizzativo multidivisionale Elemento caratterizzante è la pluralità di scambi interdivisionali, valorizzati attraverso i prezzi interni di trasferimento CENTRI DI PROFITTO FITTIZI Sono centri di profitto in cui manca il requisito della controllabilità da parte del loro responsabile delle variabili di profitto, ossia la capacità di influenzarlo direttamente e significativamente 12 6

7 La distinzione tra centri di profitto e centri di investimento CENTRI DI PROFITTO IN SENSO STRETTO Sono centri di profitto in cui il responsabile, pur disponendo delle leve decisionali dei centri autonomi, non è in grado di controllare il livello degli investimenti, ossia il capitale investito (fisso e/o circolante) CENTRI DI INVESTIMENTO Sono centri in cui il manager è in grado di controllare costi, ricavi e capitale investito della propria unità organizzativa I titolari dei centri di investimento possono essere responsabilizzati sulla base del ROI o del RRC (Reddito Residuale Controllabile) o dell EVA (Economic Value Added) Ricavi di vendita - costi operativi controllabili Reddito operativo controllabile - oneri finanziari impliciti sul capitale investito = Reddito residuale controllabile RRC 13 Contenuto dei centri di responsabilità economica Tipi di centro Caratteri Misurazione economica degli input Misurazione degli output Come si misura la performance Che cosa si controlla Centri di costo standard Costi parametrici Quantità fisiche Costi consuntivi vs. costi standard Efficienza Centri di costo discrezionali Costi discrezionali e di struttura Spesso non misurabili o misurabili con difficoltà Costi consuntivi vs. costi di budget Conformità agli stanziamenti di budget Centri di ricavo Costi parametrici, discrezionali e di struttura Volumi di vendita (e relativi ricavi) Ricavi consuntivi vs. ricavi di budget (ma anche costi) Efficacia commerciale Centri di profitto Costi parametrici, discrezionali e di struttura Volumi di vendita (e relativi ricavi) Profitto consuntivo vs. profitto di budget Efficienza ed efficacia 14 7

8 Requisito della CONTROLLABILITÀ caratterizza Manca parzialmente o totalmente Centri di profitto autonomi Centri di profitto semi-autonomi e fittizi Esiste una tendenza diffusa a considerare le unità organizzative CENTRI DI PROFITTO anche quando manca il requisito della controllabilità Finalità Si osserva l impatto delle scelte assunte sul profitto, non esclusivamente sui costi o sui ricavi Si favorisce: Il Coordinamento L assunzione delle decisioni convenienti sotto il profilo dell economicità economicità Si evita la valutazione nel solo interesse dell unità organizzativa 15 Principale limite riconducibile ai centri di profitti semiautonomi e fittizi Le performance calcolate possono risultare fortemente soggettive: le transazioni non avvengono sul mercato Si provvede al calcolo del Prezzo Interno di Trasferimento (PIT) 16 8

9 Principali approcci per la determinazione dei PIT PIT basati sul mercato La transazione interna tra centri di profitto è assimilata a transazioni effettuate sul mercato tra parti indipendenti Limite dell approccio Non sempre la negoziazione interna può trovare esatto riscontro sul mercato 17 PIT basati sui costi Presuppongono la determinazione del costo dell oggetto scambiato Limite dell approccio Non è sempre chiara la configurazione di costo cui fare riferimento: Costo variabile o «pieno» Costi effettivi o programmati Valori di costi puri e semplici o comprensivi di un «margine» 18 9

10 PIT negoziati Si presuppone che la contrattazione tra le parti, «venditrice» e «acquirente», possano concludere la negoziazione internamente o all esterno PIT amministrati Si fondano sulla definizione di regole fissate internamente che definiscono l iter di determinazione dei PIT a partire dal prezzo di mercato o dal costo di acquisto 19 Tipi di PIT PRINCIPALI APPROCCI ALLA DETERMINAZIONE DEI PREZZI INTERNI DI TRASFERIMENTO Basati sul mercato Basati sui costi Negoziati Amministrati Caratteri Misura impiegata Prezzo di mercato Costo di prodotto Valore derivante da una negoziazione diretta tra le «parti» Valore derivante da regole fissate da un «arbitro» Vantaggi Oggettività Semplicità di reperimento dei dati contabili Controllabilità, legata alla circostanza che il prezzo è negoziato Semplicità di gestione Problemi Inesistenza di un mercato per quei prodotti o difficoltà di classificazione dei medesimi Molteplicità delle configurazioni di costo Riflette abilità di negoziazione, oltre a considerazioni economiche Rischio di affievolimento della responsabilizzazione 20 10

11 Collegamento struttura organizzativa e e centri di responsabilità STRUTTURA PLURIFUNZIONALE Direzione generale cdp cdr Commerciale Produzione cdcp Ammin.ne cdcd Filiale A Filiale B Stabil. 1 Stabil. 2 Uff. X Uff. Y Accoglie centri di costo (cdc) e centri di ricavo (cdr) I centri di profitto (cdp) in prima battuta sono un eccezione 21 STRUTTURA MULTIDIVISIONALE Direzione generale cdp Pianificazione e controllo Finanza Marketing R & S Organizzazione e personale cdcd Divisione A Divisione B Divisione C cdp Marketing Produzione Amministrazione cdr cdcp cdcd Accoglie tutti i tipi di centro, che in via generale coincidono con le divisioni 22 11

12 STRUTTURA A MATRICE cdcp Direzione generale cdp cdr Project Manager 1 cdcd Progettazione Produzione Marketing Amministrazione cdcd Project Manager 2 Project Manager 3 cdp Accoglie centri di costo e di ricavo e particolari centri di profitto 23 12