PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG. Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

Transcript

1 PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA TEORIE DI MINTZBERG Roma 3 Ottobre 2014/Maggio 2015 M. Marcuccio

2 Dove nasce il problema della progettazione organizzativa Man mano che le organizzazioni crescono (p.e. numero di persone, attività svolte, mercati serviti ) vi è una naturale divisione e differenziazione di compiti e di attività, da cui deriva la necessità di coordinamento e integrazione. Divisione del lavoro: il processo mediante il quale l organizzazione alloca persone e risorse ai diversi compiti e definisce le relazioni operative e di autorità funzionali al raggiungimento dei fini istituzionali. La divisione del lavoro comporta decisioni in merito alla differenziazione: i compiti specifici assegnati a ciascuna funzione e livello all interno di un organizzazione. In strutture semplice non esiste divisione e la differenziazione è bassa. In strutture complesse aumenta la divisione e differenziazione del lavoro. La specializzazione consente alle persone di sviluppare abilità e conoscenze individuali nel loro ruolo specifico La specializzazione implica ruoli di coordinamento e di integrazione, oltre che di controllo (manager)

3

4

5 Progettazione organizzativa La struttura organizzativa si basa su un sistema di ruoli interconnessi Ruolo: insieme di comportamenti connessi ai compiti operativi richiesti da una persona che occupa una determinata posizione organizzativa (p.e. cuoco) Funzione: una sotto-unità composta da un gruppo di persone, messe a lavorare insieme, che possiedono competenze simili o usano lo stesso tipo di conoscenze, strumenti o tecniche per fare il loro lavoro (p.e. cucina, sala ) Divisione: una sotto-unità composta da un insieme di funzioni o dipartimenti che condividono la responsabilità di produrre un determinato bene o servizio (ogni ristorante) organiz zazione divisione funzione ruolo

6 Differenziazione orizzontale e verticale Gerarchia: classificazione delle persone in base alla posizione, all autorità relativa e allo status Differenziazione verticale: il modo in cui un organizzazione progetta la relazioni gerarchiche di autorità e crea relazioni di riporto per collegare ruoli organizzativi. La diff. verticale stabilisce la distribuzione dell autorità tra i diversi livelli Differenziazione orizzontale: il modo in cui un organizzazione raggruppa i compiti in ruoli, ed i ruoli in sotto-unità (funzioni e divisioni). I ruoli sono differenziati secondo le principali responsabilità operative

7 Problemi di progettazione organizzativa La configurazione dell organizzazione riguarda tre scelte principali: Differenziazione (orizzontale) Accentramento (di autorità) Standardizzazione (dei processi/comportamenti) La differenziazione orizzontale dovrebbe consentire alle persone di specializzarsi, e quindi di diventare più produttive. La specializzazione spesso limita la comunicazione tra sotto-unità e genera orientamento sub-unitario. La differenziazione deve quindi essere bilanciata da forme di integrazione e coordinamento (gerarchia, momenti di coordinamento, ruoli di coordinamento, task force, team, ruolo o reparto di integrazione) L accentramento consiste nel concentrare il potere di prendere decisioni importanti in poche figure (manager al vertice della gerarchia). Consente coerenza e controllo. Al contrario, può essere necessaria un organizzazione decentrata, quando il potere di prendere decisioni importanti sulle risorse dell organizzazione e di avviare nuovi progetti viene delegato a manager di tutti i livelli della gerarchia, al fine di promuovere flessibilità e reattività La standardizzazione prevede la conformità a modelli o esempi specifici, definiti da insiemi di regole o norme, che si considerano corretti in una determinata situazione. Al contrario vale l aggiustamento reciproco: il processo attraverso cui le persone usano il giudizio soggettivo anzichè le regole di standardizzazione per affrontare i problemi, guidare le decisioni e promuovere il coordinamento. Al giudizio soggettivo si affianca il giudizio collettivo o sociale: sistema di valori e comportamenti emergenti in un determinato contesto organizzativo.

8 Il contributo di Mintzberg Henry Mintzberg (Montréal, 2 settembre 1939) è un accademico canadese, studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizzazione e strategia. Le strategie teorizzate da Henry Mintzberg sono le seguenti: L efficacia e l efficienza della progettazione organizzativa dipendono dalla coerenza interna (tra variabili organizzative) e dalla coerenza esterna (tra variabili organizzative e fattori contingenti) Un numero limitato di configurazioni fondamentali spiega la maggior parte delle strutture di organizzazioni efficaci. I modelli di riferimento sono esemplificazioni (teoriche) della realtà. Nella realtà i modelli sono più complessi e sovrapposti.

9 Le 5 forme di coordinamento - Mintzberg 1. Adattamento reciproco adhocrazia: meccanismo di coordinamento non gerarchico e informale. La comunicazione interpersonale è informale e immediata: di tipo orizzontale. Questa forma di coordinamento è più frequente nei primi stadi di vita delle organizzazioni e ai vertici dell azienda qualora siano ampiamente strutturati e lungamente operanti sul mercato. Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo esegue. La conoscenza di quello che va fatto si sviluppa man mano che il lavoro procede. Tale meccanismo è adatto alle organizzazioni più semplici e a quelle più complesse 2. Supervisione diretta. coordinamento avviene tramite una persona che assume la responsabilità del lavoro di altri programmando, dando loro ordini, addestrando alle mansioni e controllando le loro azioni. Questo meccanismo di coordinamento non ha bisogno di burocrazia, né di organi di staff. E presente nelle organizzazioni più piccole o anche nelle organizzazioni con un forte accentramento. La supervisione diretta non è più sufficiente quando l organizzazione cresce. 3. Standardizzazione dei processi di lavoro. i contenuti del lavoro vengono programmati dalla tecnostruttura, a seguito dell analisi dei tempi, dei metodi e dei processi di lavoro. Nelle forme estreme si parla di burocrazia meccanica (catena di montaggio: mansioni ripetitive). Il comportamento è formalizzato e supportato da un elevato livello di burocratizzazione. Al di sopra del nucleo operativo abbiamo la linea intermedia. Se la specializzazione è sia orizzontale che verticale delle mansioni del nucleo operativo, la linea intermedia è molto sviluppata e fa da collegamento con la tecnostruttura. I flussi di comunicazione sono per la maggior parte di tipo verticale e sono caratterizzati da un elevata efficacia in quanto viene effettuato un controllo diretto sulla trasmissione delle informazioni e degli standard. Questa forma di coordinamento si trova nelle organizzazioni semplici e stabili ed è stata applicata molto nelle produzioni industriali a grandi serie. Oggi viene utilizzata anche nelle organizzazioni di servizio dove le procedure sono standardizzate e ripetitive

10 Le forme di coordinamento - Mintzberg 4. Standardizzazione dei risultati, anche nominata soluzione divisionale, consiste nella specificazione del risultato, degli output, del lavoro. Si trova nelle organizzazioni di grandi dimensioni con un mercato eterogeneo. Il controllo si concentra sul prodotto finale, l output, e non sulle persone singole. Questo meccanismo è caratterizzato da una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le singole divisioni che hanno una grande autonomia interna. Gli obiettivi delle divisioni possono essere quantificati e controllati e, inoltre, può essere assegnato un insieme di obiettivi. Quindi esiste una forte interdipendenza all interno delle divisioni e poca interdipendenza fra divisioni 5. Standardizzazione delle professionalità (o degli input). Viene specificato il tipo di conoscenze e abilità necessarie per P.e. un ospedale dove ogni professionista, solitamente molto specializzato, svolge il suo lavoro in autonomia, mantenendo il controllo sul proprio lavoro. Si opera a diretto contatto con il pubblico. In base alle esigenze dell utente viene stabilito quale programma standard viene utilizzato. Di conseguenza non è l organizzazione che controlla i professionisti, ma i singoli utenti. Lo staff di supporto garantisce la disponibilità degli strumenti necessari per lo svolgimento del proprio lavoro

11 LE CINQUE PARTI DELL ORGANIZZAZIONE Le organizzazioni sono strutturate per controllare e dirigere sistemi di flussi e per precisare le interrelazioni fra le diverse parti. Possono essere identificate le seguenti componenti: il nucleo operativo: comprende le persone (gli operatori) che svolgono l attività fondamentale direttamente collegata all ottenimento dei prodotti e dei servizi: a) procurano input per la produzione (materie prime); b) trasformano input in output; c) distribuiscono gli output (vendita e distribuzione); d) forniscono supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e output (manutenzione macchine e organizzazione magazzini). Il Nucleo operativo rappresenta il cuore di ogni organizzazione e al suo interno vige la standardizzazione massima. il vertice strategico: è formato dalle persone che hanno la responsabilità globale dell'organizzazione. Deve assicurare che l'azienda assolva alla missione in modo efficace e che risponda ai bisogni degli shareholders e al bilanciamento di interessi degli stakeholders. Svolge 3 funzioni: a) supervisione diretta; b) gestione delle condizioni di confine e cioè delle relazioni dell'organizzazione col suo ambiente; c) sviluppo della strategia dell'azienda. Fra i manager del vertice strategico l'adattamento reciproco è il meccanismo privilegiato di coordinamento

12 la linea intermedia: è costituita da manager e collega il vertice strategico al nucleo operativo. Supervisiona le varie parti di un azienda di grandi dimensioni. Ogni manager dirige un numero limitato di operatori (ampiezza del controllo). Il manager della linea intermedia : raccoglie feedback sulla performance della propria unità e trasmetterli ai manager superiori; interviene nel flusso delle decisioni; gestisce situazioni di confine con altre unità interdipendenti con la propria; formula la strategia per la sua unità (concreta e dettagliata) che è comunque influenzata dalla strategia generale. la tecnostruttura: comprende gli analisti che contribuiscono all'attività organizzativa influenzando il lavoro di altri. Essi progettano, modificano il lavoro e addestrano le persone che lo svolgono ma non vi partecipano. Comprende analisti che adattano e modificano l'organizzazione per far fronte ai cambiamenti ambientali e analisti che controllano e regolarizzano l'attività dell'organizzazione. Gli analisti realizzano tre tipi di standardizzazione: lavoro, output, professionalità. In un'organizzazione molto articolata la tecnostruttura opera a tutti i livelli. All'interno della tecnostruttura vige l'adattamento reciproco. lo staff di supporto: numerose unità che forniscono all'azienda un supporto specialistico e strumentale al suo flusso operativo (es: mensa, ufficio legale, laboratori). Tali unità svolgono funzioni specifiche e operano come mini-organizzazioni (che possono eventualmente essere esternalizzate). Sono presenti a vari livelli della gerarchia secondo il destinatario del servizio. Ogni unità si coordina in base a modelli emergenti e adatti a quel determinato contesto.

13 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 1. la struttura semplice È formata dal vertice strategico e dal nucleo operativo; Non vi è tecnostruttura (o, comunque, è molto limitata), gli addetti allo staff di supporto sono pochi, la divisione del lavoro non è rigida e vi è una minima differenziazione tra le diverse unità organizzative. Vi è un forte controllo da parte del vertice, anche se la gerarchia manageriale è poco sviluppata, così come la formalizzazione del comportamento, la pianificazione, la formazione e l uso dei meccanismi di collegamento. È, inoltre, assente una forza lavoro professionalizzata. Il meccanismo di coordinamento di riferimento è la supervisione diretta, in cui è previsto, un forte accentramento nelle mani del vertice strategico. La struttura semplice presuppone una compagine semplice e dinamica ed il processo decisionale è flessibile e rapido, per cui non è possibile prevedere meccanismi di standardizzazione. È tipica delle aziende giovani, anche se può permanere anche nelle piccole imprese, o delle aziende in crisi: l organizzazione semplicissima, basata su una comunicazione di tipo orizzontale e mutuo adattamento; l organizzazione per crisi, che si verifica quando un azienda si trova temporaneamente a dover accentrare il potere a causa di ostilità varie; l organizzazione autocratica, che prevede l accumulazione del potere nelle mani del direttore generale senza formalizzazione; l organizzazione carismatica, in cui il leader acquisisce potere grazie al largo seguito che ha tra i suoi seguaci.

14 Struttura semplice Punti di forza: flessibilità risposta strategica calata sulle reali esigenze della struttura (poiché vi è una conoscenza diretta delle caratteristiche operative) Costi di struttura bassi Forti rapporti interpersonali (coordinamento tramite mutuo adattamento) Punti di debolezza: Scarsa capacità di sorveglianza dell ambiente Poca attenzione per la crescita Sbilanciamento operativo

15 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 2. La burocrazia meccanica Struttura con compiti operativi molto specializzati e di routine con procedure formalizzate. Il nucleo operativo è impostato in unità di grandi dimensioni, raggruppate su base funzionale, molto differenziate e ben articolate in termini di divisone del lavoro. Per isolare il nucleo operativo dalle influenze esterne, la struttura direzionale è molto articolata. In particolare, i manager della linea intermedia hanno una forte l autorità formale, e si occupano di: gestione dei conflitti interni al nucleo operativo (mediante la supervisione diretta); collegamento tra unità operative e analisti della tecnostruttura (per assicurare l assunzione degli standard); comunicazione verticale, attraverso l aggregazione di informazioni necessarie al vertice strategico e attraverso l elaborazione di piani di azione indirizzati al nucleo operativo. Dal momento che vi è una standardizzazione elevata, la tecnostruttura diviene una parte fondamentale. Gli analisti, chiamati a determinare le procedure di standardizzazione del lavoro, hanno un elevato potere informale. Vi è una forte attenzione al controllo, indispensabile per abbassare la grande conflittualità esistente a tutti i livelli. Le norme che regolano le attività dell organizzazione sono piuttosto rigide, il rispetto della gerarchia e delle comunicazioni di tipo formale risultano prevalere nella struttura burocratica. Il processo decisionale, che si sviluppa lungo la linea di autorità, è piuttosto accentrato, anche per la disponibilità di informazioni. L implementazione della strategia aziendale avviene dall alto verso il basso (top-down). Si rileva la burocrazia meccanica prevalentemente in aziende mature di dimensioni elevate, con sistemi tecnici ad alto grado di regolazione e con un ambiente prevedibile, semplice e stabile (es. produzione di autoveicoli).

16 Burocrazia meccanica Punti di forza: Efficientamento produttivo e organizzativo nel caso di processi routinari e stabili Facilità di controllo Fungibilità del nucleo operativo Stabilità degli standard produttivi/processo Punti di debolezza: Rigidità e statisticità : incapacità di rispondere in maniera flessibile alle richieste esterne Incapacità di trattamento differenziato a risposte diverse Scarsa responsabilizzazione del personale Lentezza dei processi decisionali (che devono risalire rigidamente la gerarchia nella linea di comando)

17 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 3. burocrazia professionale Struttura organizzativa basata sulla standardizzazione delle competenze. Il nucleo operativo è la parte fondamentale, costituita da professionisti, con capacità standardizzate, che controllano il loro lavoro ma anche le decisioni amministrative e direzionali che li riguardano. Questi lavorano in maniera indipendente e a stretto contatto con i propri clienti. I meccanismi di coordinamento si sostanziano nella standardizzazione delle competenze, con una particolare attenzione anche alla standardizzazione dei risultati. Il professionista del nucleo operativo ha due importanti funzioni: ascolta, interpreta e classifica le esigenze del cliente per capire identificare il programma da applicare; applica e esegue il programma La tecnostruttura non è molto sviluppata ed è al servizio del nucleo operativo, così come la linea intermedia. L organizzazione rispondente alla tipologia della burocrazia professionale è un organizzazione decentrata orizzontalmente e verticalmente. È, inoltre, una struttura democratica, in quanto i professionisti hanno un controllo diretto della propria attività e della parte amministrativa che li riguarda. La gerarchia è di tipo bottom up, in cui sono i professionisti a detenere il potere in quanto ottengono appoggi e finanziamenti dall ambiente esterno per le attività operative. Si tratta, inoltre, di un ambiente complesso e stabile, con procedure difficili da apprendere ma sostanzialmente non mutabili nel tempo. È piuttosto rigida e poco adatta alle innovazioni.

18 Burocrazia professionale/ modello funzionale Punti di forza: efficienza economie di scala economie di apprendimento (e quindi maggiore produttività) forti rapporti interpersonali (coordinamento tramite mutuo adattamento) Punti di debolezza: Scarsa elasticità di lungo periodo Scarsa chiarezza nei rapporti tra organi Comunicazione di tipo formale

19 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 4. La struttura divisionale Configurazione organizzativa che deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi prodotti o servizi; consiste, quindi, in una serie di entità (quasi) autonome, coordinate da una sola direzione centrale. Le entità prendono il nome di divisioni, raggruppate in base al prodotto/mercato al quale si riferiscono, sono autonome e controllano le funzioni operative necessarie per l attuazione delle proprie strategie. È una struttura piuttosto accentrata, in cui il vertice strategico detiene il controllo. La standardizzazione dell output rappresenta la principale forma di coordinamento. Le divisioni sono organizzate al proprio interno come la burocrazia meccanica e vengono controllate dalla direzione mediante la programmazione e la supervisione diretta: gestione del portafoglio strategico dell organizzazione; allocazione delle risorse finanziarie; progettazione e supervisione del sistema di controllo delle performance; gestione e selezione dei responsabili delle divisioni, ecc. Poiché vi è una scarsa interazione tra i soggetti, vengono meno le necessità di coordinamento degli stessi. La divisionalizzazione è possibile nel caso di aziende che operano su mercati diversi, ed è presente in ambienti poco complessi e poco dinamici. In particolare, all aumentare della dimensione e dell età, le imprese sono portate a diversificare e a divisionalizzare la propria struttura, ed i manager della linea intermedia, spingono per questa struttura per acquisire maggiore potere.

20 La struttura divisionale Punti di forza: favorire un allocazione efficiente dei capitali all interno dell impresa; formazione orientata alla leadership; permette lo sviluppo di capacità imprenditoriali migliore capacità di risposta strategica e di innovazione, ripartisce i rischi ed aumenta l elasticità strategica. Punti di debolezza: la valutazione delle performance prevalentemente a livello quantitativo (scarsa attenzione alle conseguenze sociali delle attività realizzate). Scarsa coordinamento trasversale con rischio duplicazioni e poca innovazione diffusa scarsa efficienza elevata conflittualità elevato fabbisogno di coordinamento enfasi su risultati di breve periodo

21

22

23 Le configurazioni fondamentali di Mintzberg: 5. L adhocrazia E un organizzazione organica, con scarsa formalizzazione del comportamento, e una elevata specializzazione orizzontale delle mansioni ed è basata sulla differenziazione delle competenze. è una configurazione organizzativa adatta per innovazioni complesse o sofisticate perché in grado di fondere competenze diverse in gruppi perfettamente integrati. I meccanismi di coordinamento prevalenti sono del tipo di mutuo adattamento. Non esistono unità di comando. I processi decisionali sono flessibili ed informali. Nell adhocrazia, il potere è nelle mani degli esperti e dei professionisti. Non vi è la standardizzazione delle capacità, proprio perché ciò inibirebbe l innovazione. È possibile distinguere due forme di adhocrazia: l adhocrazia operativa, in cui è forte la componente dell innovazione, ed in cui si tende a risolvere i problemi a contatto con il cliente. In questa prima forma l attività direzionale ed operativa tendono a fondersi; l adhocrazia amministrativa, in cui la parte operativa viene disaggregata ed in cui viene operata una forte distinzione tra componente direzionale e nucleo operativo; in particolare, il nucleo operativo viene automatizzato, oppure ceduto ad altri, oppure viene gestito in maniera burocratica. La principale funzione del vertice strategico è quella di collegamento con l esterno oltre che di controllo dei progetti.

24 L adhocrazia Punti di forza: Si adatta alla situazione contingente Punti di debolezza: Instabilità dell organizzazione, con l età tende a diventare una burocrazia una certa ambiguità rispetto alle mansioni e nei confronti del comando, che tendono a genera confusione, scarsa lealtà ed una formazione spesso lacunosa; l inefficienza delle attività ordinarie e di routine, dovuti anche agli elevati costi di comunicazione e di decisione, e nella saturazione del tempo di lavoro del personale. fonte di conflitti determinati dalle scelte, che vanno gestiti ai fini produttivi.

25

26 Progettazione Organizzativa Progettare implica adottare scelte discrezionali nella configurazione o ri-configurazione del sistema tramite decisioni che riguardano le leve che influenzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento, modificando quindi le modalità di funzionamento dell'organizzazione. I principali parametri di progettazione riguardano: progettazione delle posizioni individuali; progettazione della macrostruttura; progettazione dei collegamenti laterali; progettazione del sistema decisionale

27 Progettazione Organizzativa I principali parametri di progettazione riguardano: progettazione della macrostruttura: consiste nella definizione delle unità organizzative, i compiti ad essa affidati, i legami gerarchici, l ampiezza del controllo manageriale affidato, meccanismi di coordinamento tra unità, ecc.) = configurazione organigramma progettazione delle posizioni individuali: è relativa a scelte di specializzazione della mansione (orizzontale / verticale), formalizzazione del comportamento nell esecuzione della mansione (p.e. descrizione delle mansioni, il flusso di lavoro, le regole di comportamento), formazione e indottrinamento richiesti dalla mansione progettazione dei collegamenti laterali: riguardano principalmente i sistemi di pianificazione e controllo che definiscono obiettivi e output e i meccanismi (e le posizioni di collegamento) che definiscono in miglior modo l adattamento reciproco. progettazione del sistema decisionale: riguarda le decisioni in merito all accentramento / decentramento decisionale

28 Strutture meccaniche vs organiche Le scelte di progettazione organizzativa danno vita a due modelli diversi di strutture: Strutture meccaniche: strutture progettate per indurre le persone a comportarsi con modalità prevedibili e responsabili Enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera specifica L iter di carriera è normalmente lento e sicuro Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti stabili, poco soggetti al cambiamento Strutture organiche: promuovono la flessibilità, per cui i dipendenti possono avviare il cambiamento e adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni Meno enfasi sulla struttura verticale di comando I ruoli sono definiti in maniera ampia Lo status viene conferito dalla capacità di fornire una leadership creativa Incoraggia i comportamenti innovativi Particolarmente adatte alle organizzazioni che operano in ambienti dinamici

29

30

31