Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7. Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel

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1 Organizzazione aziendale Lezione 12 I modelli organizzativi Cap. 7 Ing. Marco Greco m.greco@unicas.it Tel Stanza 1S-28

2 Ciclo di vita dell organizzazione

3 Ciclo di vita dell organizzazione

4 Modelli organizzativi Modello gerarchico Modello funzionale Modello gerarchico-funzionale Modello divisionale Modello a matrice Modello a rete Marco Greco 26/04/2012

5 Modello gerarchico Ogni soggetto risponde esclusivamente al suo superiore, che lo monitora facilmente grazie alla formalizzazione delle procedure (burocrazia) Generale Le comunicazioni tra soggetti appartenenti a funzioni diverse passano attraverso il direttore generale Efficacia fortemente dipendente dalle competenze dei direttori di funzione e del direttore generale

6 Modello gerarchico Pro Elevato controllo della struttura Responsabilità ed autorità chiare ed assolutamente non ambigue Chiarezza di obiettivi, strumenti e procedure a tutti i livelli gerarchici dell organizzazione Contro Con l aumentare del numero dei livelli gerarchici, le catene di comando necessarie aumentano esponenzialmente, riducendo i benefici della specializzazione I tempi di trasmissione di informazioni seguono in via esponenziale l aumento del numero dei livelli gerarchici dell organizzazione Con l aumentare del numero dei livelli gerarchici, aumenta la distanza tra la direzione e gli esecutori, con conseguente aumento dell entropia

7 Modello funzionale Linee di comando strettamente verticali Linee di coordinamento trasversali di Produzione Generale Personale Commerciale Le diverse funzioni emanano direttive d indirizzo sulle questioni di propria competenza La direzione può dedicarsi alle strategie, invece di preoccuparsi della gestione A B C Formazione Reclutamento Marketing Vendite

8 Modello funzionale Pro Massimizzazione dei benefici della specializzazione Chiara catena di comando all interno delle funzioni Maggiore efficienza rispetto al modello gerarchico Riduzione della gestione operativa da parte della direzione generale rispetto al modello gerarchico Contro Complessità di coordinamento Riduzione della responsabilità nei soggetti ad un basso livello gerarchico e ritardi del controllo a causa della linea di comando spezzettata Conflitti di attribuzione, rischi di vuoti di potere o di sovrapposizioni

9 Modello gerarchico-funzionale Utilizzo di organi di staff sia a livello di direzione generale sia a livello di direzione di funzione Organi di staff sviluppano soluzioni specialistiche ai problemi di coordinamento che possono essere adottate dalla direzione generale Linea di comando esclusivamente verticale, come nel modello gerarchico, ed estrema specializzazione dei dirigenti, come nel modello funzionale Pianificazione strategica condivisa tra direttori di funzione e direzione generale di Produzione A B C Generale Personale Formazione Reclutamento Staff Commerciale Marketing Vendite

10 Lo staff Analisti organizzano il flusso produttivo per rendere più efficace il lavoro degli altri (Es. Controllo di gestione, Controllo qualità, ecc ) Di supporto supporto esterno al flusso produttivo (Es. ufficio legale, mensa, amministrazione personale) In genere lo staff consiglia, non prende decisioni. In caso contrario si dice che gli organi di staff hanno autorità funzionale (Es. responsabile della programmazione della produzione vs responsabile di linea) Rischio di soluzioni buone sulla carta ma inefficienti e costi aggiuntivi per il coordinamento. Marco Greco 26/04/2012

11 Modello gerarchico-funzionale Pro Massimizzazione dei benefici della specializzazione Integra catena di comando non ambigua e specializzazione Riduzione della gestione operativa da parte della direzione generale rispetto al modello gerarchico Marco Greco 26/04/2012 Contro Possibilità di conflitti tra le varie funzioni e i diversi organi di staff Inefficienza della catena di comando per la mancanza di autorità dei singoli direttori di funzione nel rendere operativi i loro indirizzi Collo di bottiglia informativo ed operativo in quanto tutte le direttive e le informazioni passano attraverso i vari direttori di funzione

12 Modello divisionale Divisioni, o business unit, dotate di elevata autonomia gestionale, in modo da servire meglio il singolo mercato Ogni divisione presenta una propria struttura organizzativa interna, con duplicazione di funzioni La direzione generale si occupa esclusivamente di definire il portafoglio di prodotti Rischio di frammentazione dell impresa e di perdita di vision condivisa Divisione Servizi Generale Risorse Umane Produzione Servizi Centralizzati Divisione Hardware Risorse Umane Produzione Marco Greco 26/04/2012 Marketing Marketing

13 Caratteristiche Pro Contro Correttivi Struttura articolata in divisioni autonome Specializzazione per linee di prodotto o segmenti di clientela Coordinamento attraverso standardizzazione degli output Sviluppo di posizioni con visione imprenditoriale Modello divisionale Diminuzione della complessità e della dimensione delle unità Ciascuna divisione ha le competenze necessarie, miglior coordinamento funzionale Miglior capacità di soddisfare i bisogni del cliente e cogliere innovazioni Migliore allocazione delle risorse Maggior controllo dalla direzione centrale Riserva di competenze manageriali Moltiplicazione delle funzioni Perdita delle economie di scala funzionali Difficoltà di coordinamento tra divisioni Difficoltà nel cogliere sinergie tra divisioni Opportunismo manageriale Accentramento a livello corporate delle funzioni in cui le economie di scala e le interazioni tra divisioni sono rilevanti Meccanismi di coordinamento (comitati, task force, gruppi di lavoro) Sistemi di remunerazione e incentivazione

14 Modello divisionale accentrato Interdipendenze sequenziali tra divisioni (Es. semilavorati complementari) Grado di decentramento decisionale ridotto Elevato coordinamento dalla direzione centrale Marco Greco 26/04/2012

15 Modello divisionale decentrato Incertezza e varietà ambientale maggiore Business poco correlati tra loro Meccanismi di coordinamento simili a mercato Massima autonomia Staff centrale sistema di controllo e gestione sinergie finanziarie

16 Du Pont Fabbrica di polvere da sparo a inizio milioni di sterline nel milioni nel 1917 Eccesso di capacità produttiva Produzione fertilizzante Business molto diverso! necessità di rapporto stretto con agricoltori Creazione di una divisione fertilizzante Marco Greco 26/04/2012

17 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) Fino agli anni 50, forma gerarchico funzionale Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi) Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali Marco Greco 26/04/2012

18 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) Fino agli anni 50, forma gerarchico funzionale Diversificazione fuori dal comparto tessile (agricoltura, alberghi) Conflitti interfunzionali, problemi di coordinamento, sovraccarico del top management Dal 1965 al 1972 processo di decentramento e divisionalizzazione pettinatura, filatura, tessitura, coperte, confezioni Amministrazione, personale e sevizi tecnici centrali Nel 1972 divisione tessile e abbigliamento + struttura di staff. Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output Marco Greco 26/04/2012

19 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994) Nel 1972 divisione tessile e abbigliamento + struttura di staff. Divisioni autonome da un punto di vista reddituale e patrimoniale, suddivise al proprio interno secondo struttura funzionale Transazioni interdivisionali a prezzi di mercato, con autonomia in acquisto input e cessione output Marco Greco 26/04/2012

20 Marzotto di Valdagno (Brunetti e Camuffo, 1994)

21 Modello a matrice Creazione di gruppi interfunzionali temporanei Generale e autonomi, guidati da un direttore di progetto, che si occupano di specifici progetti I direttori funzionali si Dir. Ricerca Dir. Produzione Dir. Personale occupano di problematiche comuni alla funzione La direzione generale si ProgettoA occupa esclusivamente di definire il portafoglio di progetti Progetto B Possibilità di conflitti tra direttori di progetto e di funzione Progetto C

22 Modello a matrice sistema informativo manageriale integrato: invio di dati e informazioni sulla performance economico- finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti; soluzioni organizzative di gestione del personale: promuovere comportamenti cooperativi e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera, sistemi di valutazione); meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul ricorso a forme negoziali. Marco Greco 26/04/2012

23 Modello a matrice Pro Struttura organizzativa snella, versatile ed efficiente Consente una gestione dei costi assai efficace grazie alla vicinanza dei centri di costo con quelli di coordinamento Contro Problemi di ricollocazione delle risorse a fine progetto Rischi di conflitti tra project manager e responsabili funzionali Ottimizza le prestazioni di ogni singolo progetto Massimizza la specializzazione tecnica Spezzettamento della catena di comando e delle risorse disponibili nei vari progetti Perdita della dimensione globale dell organizzazione e dei suoi obiettivi